Junio 2005

ISSN 2013-1216

FUNDRAISING. 

SÓLO APTO PARA ALGUNAS O.N.L.

Manuel Palencia-Lefler Ors

Doctor en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Autónoma de Barcelona 

Consultor especialista en fundraising.

Desde hace más de 50 años, los expertos del sector voluntario promueven y aconsejan que las Organizaciones No Lucrativas (ONL) cuenten con una gran diversidad de fondos de financiación para llevar a cabo sus objetivos. Ellas, por su parte, asumen el consejo de manera diferente según su procedencia geográfica. Mientras que la reacción de la mayoría de ONL españolas y sud-europeas es alejarse del fundraising y acercarse a la estabilidad de la subvención anual y a la venta de servicios propios, los países anglosajones prefieren seguir alternando las fuentes públicas habituales con el examen continuo y diario de acercarse a los donantes para revalidar su confianza y el sentido mismo de su misión. ¿Por qué esas diferencias?. La forma en que se configura el “tercer sector” en cada país es un reflejo del modelo social dominante –grado de democracia, nivel de participación económica de individuos y empresas en la economía social, entre otros factores–. Este modelo dominante es el que determina las desigualdades existentes, hoy por hoy, en el desarrollo del “tercer sector” entre países.

Algunos expertos se plantean la necesidad de que las ONL dependan económicamente de aportaciones voluntarias para recibir el calificativo de instituciones del “tercer sector”. Pero entonces, ¿cómo debería conceptuarse una ONL que obtiene exclusivamente sus ingresos de la venta de servicios?

Por múltiples razones, algunas ONL consideran a todos los miembros de su comunidad de base como posibles sujetos donantes, ante los cuales hay que rendir cuentas en todo momento. No únicamente se les solicita, de tanto en tanto, un donativo. 

Se les pide, constantemente, que aprueben la misión de la ONL. En cambio, otras muchas ONL nacen y se desarrollan a espaldas de gran parte de la sociedad (con fondos públicos, con fondos personales, con la venta de productos o servicios, entre otras formas). 

Sus promotores o fundadores creen que resolviendo el problema social, humanitario, educativo o cultural –razón por la cual nacieron– ya cuentan con el respaldo de la sociedad. 

Y puede que no sea así. No hay duda que ambos modelos están yuxtapuestos. Aunque nadie pone en tela de juicio ninguno de los dos, bien es verdad que la autoridad moral necesaria para solicitar una ayuda la tiene, únicamente, aquel que se interroga constantemente por su misión, y pide la aprobación continua a sus públicos externos.

Fundraising. ¿Qué es?.

Henry A. Rosso, uno de los grandes especialistas norteamericanos en el ámbito de la captación de recursos, recientemente fallecido, afirmaba que el fundraising no es una acción impulsiva y fortuita, improvisada en el último momento para responder a una crisis (obtener fondos para una necesidad). Es un ejercicio disciplinado que permite a las ONL bien organizadas responder a oportunidades inesperadas y obtener donativos.

En cuanto a definir la disciplina del fundraising es necesario precisar que no hay consenso ni entre los académicos ni entre los prácticos de la profesión. Una primera aproximación al concepto permite afirmar que es el proceso de resolución de solicitar y aceptar regalos económicos de individuos, empresas y fundaciones para organizaciones sin ánimo de lucro, especialmente las gestionadas por especialistas en fundraising. Así, la oportunidad que ofrece haber conseguido una donación obliga a la organización receptora a establecer un vinculo con el donante, tratando de renovar el donativo y fidelizarlo como futuro donante para la causa.

Las definiciones de fundraising más avanzadas son, sin duda alguna, las de los norteamericanos Grunig –gestión de interdependencias entre la ONL y sus públicos donantes–, y Kelly –gestión de las relaciones ambientales de búsqueda de fondos que contribuye a la efectiva organización, aumentando y protegiendo su autonomía–. Aunque ambas son tremendamente académicas, son las más rigurosas que puede ofrecer actualmente la disciplina.

De la misma forma, la definición de fund raiser se traduciría como la del máximo responsable de la interacción y negociación entre la ONL y sus donantes, cuya responsabilidad y buen hacer determina el grado de autonomía que puede llegar a ganar o perder la ONL cuando acepta donaciones.

Las posibilidades de éxito de un programa de fundraising

La ONL que toma la decisión de pedir dinero para llevar a cabo un programa de fundraising únicamente estará capacitada para hacerlo en la medida que tenga una causa que responda a las necesidades sociales del momento, y su misión sea asumible por los posibles donantes como una gestión subsidiaria de sus intereses. Pero es evidente que la validez de una causa está relacionada con su capacidad de resolver problemas, es decir, la causa ha de expresar los motivos por los cuales una persona ha de contribuir y ha de estar relacionada con los intereses, lealtades o preferencias personales de su universo de donantes. La organización podrá, así, presentarse ante sus posibles donantes con unos objetivos claros del por qué quiere su dinero.

Puede afirmarse, por ello, que la causa es más importante que las necesidades de la organización, y para conseguir la máxima eficacia en la captación de fondos, la causa se ha de articular correctamente, con una metodología adecuada y unas expresiones adecuadas.

Las técnicas profesionales de captación de recursos

En cuanto a las técnicas específicas del fundraising, no hay consenso a la hora de clasificarlas ni de concretar una tipología específica. Existe una publicación norteamericana que expone más de 900.000 experiencias practicadas en los últimos 100 años en el terreno de la captación de recursos. Es evidente que, aunque muchos lo afirmen, las técnicas del fundraising no son ilimitadas, no corren paralelas a la imaginación humana. Todas ellas pueden y deben agruparse según criterios científicos que permitan su estudio y clasificación. Así, pueden concentrarse en no más de 20 técnicas expertas, agrupadas según los públicos donantes de la organización y las dinámicas diversas en las que puede desenvolverse una relación de este tipo.

Por lo que respecta a la mayoría de entidades y organizaciones del sector no lucrativo español, es cierto que realizan y ejecutan dinámicas y actuaciones mediante las cuales recaudan fondos. Y lo hacen sin un exceso de teoría que sustente la actuación realizada. El éxito recaudatorio es el único elemento significativo de su trabajo. ¿Se trata, pues, de las actuaciones expertas antes mencionadas, de fundraising?. Es evidente que sí, pero el desconocimiento del practicum de la profesión en otras latitudes y culturas no las exime de ver reducidas sus posibilidades recaudatorias al 50% y, sobre todo, ver reducida su capacidad comunicativa en relación a sus públicos, donantes y no donantes.

Fundraising, ¿una profesión?

La realidad indica que, como mínimo en una parte del mundo, hay expertos y programas educativos específicos; que hay una importante bibliografía que explica cómo captar fondos en múltiples contextos; que existen leyes y códigos éticos que regulan la profesión. En definitiva, la peculiaridad de los programas educativos y actuaciones profesionales del fundraising indican que es una actividad profesional digna de estudio, reconocimiento y solvencia.

Claro está que para que exista una profesión hace falta que la sociedad necesite de sus servicios. Por ello, la consideración del fundraising como una profesión en los países de la órbita del derecho común y en aquellos que sufren un intervensionismo político importante, tiene aun un largo trecho por recorrer.

En aquellas comunidades sociales en las que la captación de recursos no se ha profesionalizado, en las que se improvisa de manera generalizada –dado su espíritu autodidacta– las dificultades de penetración del fundraising son importantes.

El fundraising en España

El sistema de captación de recursos predominante y con mayor tradición en España es el de la “agenda de contactos”, es decir, aquel que desarrollan determinadas personas con buenos contactos con la administración pública y el mundo empresarial. De esta forma, el know-how del sistema está personalizado en un sujeto con buena agenda social, pero al mismo tiempo la ONL queda limitada al no contar con un sistema profesional de captación de recursos que le permita proyectar con libertad el futuro de la entidad.
 
Cualquier cambio en esta línea dependerá de muchas cosas, como por ejemplo, del enfoque que se le quiera dar al sector voluntario español. ¿Qué tipo de ONL se pretende potenciar?: ¿la ONL con una gran base de socios, amigos y simpatizantes, unidos por una causa específica y que pretende generar cambio social?. O por el contrario, ¿organizaciones operativas que resuelven situaciones concretas, de manera alternativa a la administración pública y a la empresa, pero que no sienten la necesidad de implicar a la comunidad en su proyecto?. Actualmente, la tendencia es clara. Salvo algunas grandes fundaciones y asociaciones humanitarias, el resto de ONL españolas están en la segunda opción.

Si la mayoría de ONL españolas obtienen buena parte de sus recursos económicos a través de decisiones políticas, es decir, a través de presupuestos públicos o presupuestos de una empresa, ¿por qué iban a sentir un interés especial en el fundraising profesional?. Algunas de ellas, además, intentan, de tanto en tanto, solicitar masivamente ayuda a miles de personas mediante técnicas de marketing. Visto los resultados poco significativos, se rinden enseguida y acusan a los políticos de falta de incentivos fiscales, y al país de falta de generosidad.
 
En cuanto a la falta de incentivos fiscales para la donación –y entendiendo que aun existe margen de mejora– debe afirmarse que la legislación fiscal española es de las más avanzadas del mundo, y según todos los indicios, mejorará sustancialmente en poco tiempo.

En cuanto a la falta de generosidad, puede afirmarse que no existen estudios sociológicos serios sobre el perfil contributivo del ciudadano de las distintas CC.AA. españolas. Por un lado, sí que es verdad que el factor determinante de la filantropía en cualquier país no se concreta en términos de ciudadanos voluntarios o numero de ONL –que en eso, España va muy bien–. El factor determinante es la generosidad de la donación individual pecuniaria. Y en eso, España no va demasiado bien. Pero por otro lado, la generosidad demostrada en algunos momentos por miles de donantes anónimos ante una causa social, científica, médica, cultural o humanitaria, bien expuesta y comunicada adecuadamente, indica que la afirmación de que los españoles no son generosos es gratuita. De todas maneras, la realidad de una España generosa ante las llamadas puntuales y de emergencia pero que no se vincula de manera estable con la solidaridad, debería dejar paso progresivamente a una solidaridad de carácter continuo, que forme parte de la esfera familiar y profesional del individuo. ¿Cuándo y quién promoverá este cambio?. Desde luego, el cambio no va a venir impulsado por las leyes. El cambio tendrá un carácter íntimo. Y ese cambio de actitud personal será efectivo cuando, a su vez, el individuo reciba de las ONL un nuevo estilo de comunicación.

Tendencias de futuro

En los últimos años se ha producido un aumento considerable de donaciones de particulares en todo el mundo, a todo tipo de causas caritativas, sociales y culturales, a las más consolidadas y a las de reciente creación. El donante de los últimos años diversifica su contribución en un número más importante de organizaciones. Esta tendencia, que se inicia en los EUA a partir de 1995, ha hecho posible que en algunos hogares norteamericanos se hagan contribuciones a más de 20 ONL diferentes a la vez, en pequeñas cantidades, tomando las decisiones a nivel familiar, considerando este proceso como algo importante.

Expertos mundiales aseguran que, en la mayoría de escenarios futuros, el incremento de las contribuciones de los donantes está asegurado. Aunque la gente diversifique su aportación al mundo filantrópico, las organizaciones se verán compensadas por una participación colectiva mayor. Existen voces contrarias que argumentan que una excesiva diversificación puede hacer que las donaciones pierdan eficacia, rallando la irracionalidad.

Por otra parte, se hace difícil medir la cantidad de dinero que se mueve en el sector no lucrativo en los últimos años, en parte porque las organizaciones que lo componen son una mezcla de organizaciones no lucrativas y empresas lucrativas que las sirven. Hay que ser conscientes de que, todo esto, el ciudadano de a pie no lo entiende. ¿Por qué una ONL ha de crear empresas satélites –y en ocasiones dirigidas por amigos y familiares– para poder llevar a cabo su misión?. ¿No sería más fácil que cada cual hiciera su papel, tratando de que las empresas autóctonas hicieran su trabajo?. Algunas ONL se han llevado la gran sorpresa al comprobar el grado de responsabilidad social de muchas empresas a las cuales se les ha solicitado la colaboración profesional en una misión. Y la empresa se ha sentido útil y ha respondido con eficacia, e incluso, en ocasiones, con solidaridad.

Y en el ámbito de la gestión de ONL, se constata que los actuales líderes de ONL buscan nuevas oportunidades de captación de fondos en el campo comercial –más ligado al mundo del marketing– abandonando las técnicas habituales de fundraising. Parece que algunas causas se pueden resolver más positivamente, de manera indirecta, por una vía lucrativa.

Los niveles de autoexigencia en la gestión de ONL han llegado lejos, en el sentido que comienza a ser una máxima, no un objetivo, el hecho de no crear dependencias entre la organización y los donantes. La excesiva dependencia con el donante se considera un signo de debilidad y vulnerabilidad. Algunos de estos nuevos gestores proclaman ya el “self-funding”. Y esta generalización está aumentando hasta el punto que muchas ONL que aun no están utilizando vías comerciales ven como pierden espacio vital.  Es cierto que ambas maneras de funcionar resuelven la causa caritativa, objetivo de la organización, pero las diferencias son significativas.

Lo más dramático es el hecho que muchas ONL comercializan el núcleo de los progrmaas de sus misiones. Buscan contratos, subvenciones, patrocinios, honorarios y "precios venta al público" antes que donaciones, participaciones, ayudas o becas.

Ante estos hechos, los líderes del sector no lucrativo tendrán que decidir en que situaciones es necesario segregar las actividades comerciales de las operaciones filantrópicas para evitar fricciones entre las dos culturas. Y si se sienten más cómodos en la esfera mercantil, no tienen que tener miedo a disolverse y formar una sociedad mercantil. Ganarán coherencia, competitividad y credibilidad social. Las empresas lucrativas también sirven, con gran competencia, al sector no lucrativo.

 Mientras que las ONL no sean capaces de comunicar adecuadamente a todos sus públicos los resultados de su gestión y los diferentes procesos que los hacen diferentes a las entidades públicas y privadas, no encontraran la respuesta de los ciudadanos a sus demandas, sobre todo a las demandas de ayuda económica. Muchas ONL se preguntarán cómo iniciar un cambio de tendencia en este sentido, un cambio de rumbo en su propia organización. Que se lo pregunten a sus vecinos, a sus voluntarios, a su comunidad local y a sus conciudadanos –del Norte y del Sur–. Ellos le darán la respuesta.